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制造业服务化升级的战略路径

时间:2022-10-01 15:49|来源:|作者:求学星空|点击:

张玉利 尚妤 田莉

“2020年10月15日,福建某铁路施工路段,一台2008年产的老泵车发动机不升速、无法打泵,原因不明。为此,设备主管张先生在‘客户云’APP上‘一键’创建了服务召请订单。在ECC中心的智能调度下,服务人员很快抵达。首先调取了设备Lot运行参数,‘前期数据无异常,初步判断是控制模块的问题。’联合技术专家AR远程会诊后,30分钟内问题就被找到并解决——测速传感器达到使用寿命年限,‘更换就好了’。”

这是三一集团作为一家传统制造业起家的企业在当下服务客户中的日常一幕。提到制造业,“卖产品设备”“老大笨粗”是其映入大众脑海的第一印象,然而,历经几十年的服务化转型征程,制造业企业正在变得愈加“智慧化”和“轻盈化”,其经营内容也从只提供产品设备,逐渐向线下服务乃至线上线下一体化服务转变。以人工智能、区块链、云计算、大数据、物联网等为代表的数字化时代来临,更是促使制造业企业开始重视“数字红利”所赋予的服务创新机会。作为全球领先的工程机械制造商,三一重工集团(以下简称三一)始终将服务定位为核心竞争力之一。在遵循传统线下服务、即刻服务理念基础上,三一对服务体系进行了数字化改造,加速全流程线上化、智能化与生态化,打通数字化服务的“最后一公里”,并率先完成包括“一键召请、智能派工、路径定位、机器自检、系统计算以及模型监控”等在内的服务体系升级,开创了业内领先的顾客交易交流平台、工业互联网平台等。三一在数字化时代下进行的服务化升级,使得98%的服务业务可以依靠线上完成,并且故障排查耗时显著缩短70%,故障修复率提高8个点,投诉下降约40%。2020年“服务万里行”活动中,两万多台三一挖掘机的巡检及参数调校等全部可以由终端自动完成,人力减少50%,效率却实现翻番,这在全球行业中也尚属首次。

与往昔制造业服务化转型定位相比,现阶段的服务化在内涵本质上虽并未脱离范德默维和拉达(Vandermerwe & Rada)所强调的思想,即从只提供物品或以物品为主导,向提供以服务为主导的“物品—服务包”转变。但是从其发展趋势看来,由于作用机理与路径机制的迥然不同,数字化时代下的制造业服务化似乎更应该被视为一次重大“升级”(见图1)。对于这一特殊进程中出现的新变化捕捉将对未来理论研究起到创新方向上的指引。为此,本文下面将围绕制造业服务化升级的驱动因素与战略路径予以解读。

制造业服务化并不是一个新概念,然而在工业4.0以及全球产业格局重塑的今天,源自于新技术和顾客需求的变化赋予了制造业服务化诸多新时代特征。在技术驱动方面,以“云、大、物、智、移”为代表的数字技术成为制造业服务化升级的主要推动因素,是制造业企业从局部智能化向全域智能转变的重要支撑。

三一初始做数字化转型的目的也是希望通过设备连接、采集动态数据,通过数据分析来提高整体运营能力,但由于找不到合适的技术提供方,三一只好依靠自主研发,从底层控制软件做到成熟的应用平台。企业依靠技术手段实现的大数据深度获取、分析对企业生产经营,特别是对服务产生的影响可能表现在两个方面。第一,企业通过运用机器学习、数据挖掘技术对包括消费者或其他核心利益相关者在内的主体行为特征进行深度分析,进而构建出更加准确的“数字画像”,方便企业开展更加聚焦、定向的服务;搭载了传感器、数据处理以及网络通信技术的智能产品,由于天然具备了服务属性,所以能够更好地提供客户体验。第二,企业通过设计、工艺、制造的一体化、数字化改造,可以最大程度地将内部不同环节、部门间壁垒消除。蕴藏在生产运营过程中的数据也为制造业企业提高内部服务化效率创造了更大空间,数据可视化之后,企业可以依赖实时数据而非经验指导决策,这些措施的推进都将提高以员工为核心的内部服务水平。

在客户需求驱动方面,伴随着模仿型排浪式消费阶段的结束,个性化、多样化消费渐成主流,制造业企业不再满足于单纯的设计、生产与交付,而是需要应对更加复杂的交互环境与资源协同场景。从客户本质需求出发,涵盖产品、服务和系统三大要素的综合解决方案正在越来越多地取代由售后、安装、维护等构成的基础服务化内容。融合了数字技术和服务化全价值链的“场景式消费”是当前制造业企业致力发展的新方向。以三一为例,在提供常规服务之外,三一也创设了具有场景化的“生态智慧风电”“矿山开采”“智慧码头”以及“應急救援”等整体解决方案。在这些场景式消费中,客户关注的不仅是产品的物质性需求、功能性需求,同时也关注情感性和体验性需求。针对特定场景下客户的特殊需求满足,企业需要构建更具细腻化的客户服务方案,这进一步促使企业将产品之外的其他要素,例如情感或关系等纳入设计范畴,并且能够迅速链接到服务这一过程可能会用到的各种资源。从客户角色来看,单纯的消费者、使用者已不足以定义完整的客户身份。组织边界淡化以及数字技术支撑使得客户拥有更多机会通过提供知识经验以及新价值创造方式,参与到企业生产、设计、制造、营销等环节。三一在产品生产过程中将客户意见纳入到产品设计阶段,从而在设计之初就不断改进完善,形成个性化产品。在后续使用过程中,三一也非常重视客户满意度指标,将客户投诉处理工作“搬家”线上。客户的深度参与为企业获取全面消费者信息提供重要依据,也为进一步服务创新提供市场保障。

包括三一在内的制造业头部企业以技术为基座、以满足客户需求为导向,从提供基础性服务向提供定制化服务、全生命周期管理、总集成总承包的服务模式转变,依托海量数据资源与行业预测能力,不断扩大智能服务生态圈。虽然从表面上看来,服务化升级似乎是一个只与服务“局部”高度相关的话题,但如果基于企业运营整体而言,服务化升级是一项牵一发而动全身的战略布局。从业界卓越企业的实践行为来看,制造业服务升级之路至少与企业的三个战略密不可分:一是数字化转型,二是生态系统建设,三是公司创业活动。

依靠数字化转型战略,借助数字技术优势提升制造业服务化水平

数字化转型的推进为制造业服务化水平跃迁起到重要助推效果,其作用机理主要体现在三个方面。

第一,客户端数字化转型。提供诸如融合了服务属性的智慧产品、实施平台系统建设、进行基于客户信息的大数据获取与分析等。多数制造业企业开始采取“预测性维护”技术有效提升客户工作绩效,包括提高客户生产运营安全性与可持续性、延长机器使用寿命、降低服务规划难度、降低维修或零部件成本等。还有一些制造业企业选择自建或与第三方合作的形式,建立交易、社群、创新为主要目的的平台系统。开发面向客户服务的APP,增加客户选购和使用除硬件产品之外的服务的概率,通过随时随地的互动提高客户体验,从而实现锁定用户、提高用户粘性的目的。基于这些平台系统,企业可以进一步采集、分析与产品使用状态相关的外部数据,将其作为指导改进现有服务,优化客户体验的关键措施。

第二,生产端数字化转型。实施诸如智能/无人生产线、车间、工厂等作业端的数字化改进,帮助企业实现从“产品驱动”向“数据驱动”、从“装备制造”向“智造服务”的转型。作为全国闻名的智能制造样板工厂,三一的“18号厂房”就是一个集先进自动化硬件设备与数字化管理系统于一体,实现了高度柔性生产与离散型制造的流水化装配的智能化制造车间。这类以数字工厂、先进生产设备为代表的生产端数字化转型,有助于企业实现生产制造环节的透明化、标准化和可视化,在提高生产作业效率的同时,保障产品制造的高质量与可追溯性。虽然生产端数字化转型与服务并不直接相关,但它的实现是产品服务融合发展的摇篮,只有在制造源头实施改造才能催生更多包含服务属性的智能化产品。

第三,管理端数字化转型。以内部服务和员工赋能为导向,通过业务流程再造、组织结构变革、数字文化建设,实现制造业企业经营管理智慧化。孕育于数字化时代下的制造业服务化升级,是一次对员工既有工作思维的全新改观,没有对组织成员实施数字化转型的认知和行为重塑,就不会出现根本性的制造业服务化水平升级。三一将生产、质量、物流、库存等各个环节打通,并与产线自动化设备形成高度融合,将排产细化到人与设备。转型之后,生产管理人员不再需要分头汇报,而是可以通过平台了解产线运行、工况、资源分布等情况;专业技术人员可以借助自动数据采集、计算统计、定时巡检等功能实现数据精准化采集和分析,避免了由人工抄录、计算失误等引起的损失;分析人员也可通过实时数据的更新,进行策略完善。总而言之,管理端数字化转型为塑造更具“柔性化”和“敏捷性”的组织提供了支持,这也是企业提高外部服务水平的重要组织保障。

数字化转型对传统企业而言,最为直观的变化是对企业生产经营带来了降本增效,特别是对于制造业企业对抗行业周期带来显著影响。但数字化之所以能够区别于信息化,并不完全在于它对效率提升带来的影响。更为重要的是,数字化转型引发了企业对外价值创造方式转变(例如对商业模式创新)和对内业务流程或组织结构的变化。信息化更多是对局部业务进行改进和完善,即使布局较为广阔,但企业也很难通过信息化建设所得数据实现对既有业务模式或商业模式产生大幅变革,特别是联通上下游企业进行完整的“通路建设”。所以深层次地看,数字化转型对制造业服务化带来的影响主要表现在价值链延展方面。首先随着制造业产品本身智能化水平提升,产品与服务的边界日益模糊,企业价值来源本身更多依赖于服务。通过构建平台实现的“数字连接”既有效增加了客户粘性,也为获取、沉淀数据提供了工具性支持。受数字化转型的影响,企业大幅提高了包括信息获取感知能力、数据存储分析能力、智能决策能力、环境适应等在内的综合能力,这些素质的提升将为企业形成以领域知识和先进算法、分析预测模型为核心的高阶服务化策略奠定坚实基础。整体而言,数字化转型与业务的深度融合,将通过增强或重新定义企业价值主张的方式对制造业企业价值链延展带来契机,所以在降本增效之外,提质升级也成为数字化转型之于制造业服务化发展的主要意义。

主动构建生态系统,形成以价值共创为导向的多主体互动合作机制

在价值呈现网络而非单向链接的商业环境中,注重生态系统建设,构建多主体价值共创机制成为制造业企业提供高阶服务、满足客户需求快速迭代的必要前提。以价值共创逻辑为主导,制造业企业通过重塑与顾客、其他利益主体以及组织成员间的关系,构筑起“内外融合”和“上下同欲”的“资源池”。

首先,在重塑与外部利益相关者关系中,企业通过在不同空间下发挥网络聚拢能力与行业引领作用,强化产业链群建设。常见的做法是依托数据沉淀以及既有业务订单,构建产业联盟、产业投资、产业园区、产学研合作等,有效整合上下游企业、政府、高校、科研机构等不同利益相关者。三一在这方面的做法是采用“通用平台+产业生态”模式,建设工业互联网平台,将行业龙头企业、产业链创新企业等生态伙伴的行业经验和应用场景相结合,实现工业互联网平台更广泛、更深度的赋能。

其次,在重塑与内部利益相关者—组织成员关系时,制造业企业开始将员工视为重要利益合作伙伴,通过职业通道设计、职业能力提升等多元赋能机制,提高员工个体目标与组织目标的契合程度。通过专项学習和培育计划,帮助员工从“单一型人才”向“复合型人才”转型。企业开始增加除传统雇佣模式之外的其他合作机制或契约模式,特别是开辟与组织保持“弱联结”的新兴、多元化雇佣模式。这种主动构建生态系统和多主体合作的机制,将以“资源整合、价值共创”的形式对制造业服务化升级产生助力。

开展公司创业,实施以大企业为主体的创新驱动创业活动

创业是多数成熟企业的必经之路,但并不是每一个成熟企业始终能坚持创业。肇始于大型企业的公司创业是指企业在既有组织层面所从事的包含创新、新事业开发、战略更新,甚至是在组织边界内外推动的各种形式的创业活动。目前一些大型制造业企业主要通过这样几种公司创业行为助力于制造业服务化转型。第一,实施由内部员工主导或内外部兼有的,自下而上的“内创业”行为,企业对具备创新创业潜质的员工、外部个体及其团队进行赋能,以合理的激励体制将他们转变为集团的事业合作伙伴,通过激发这些个体或团队的“主人翁”意识,鼓励其开展与产业链健全相关的组织内外创新行为。第二,实施由企业管理层推动的,自上而下的“战略创业”行为,依靠具有颠覆性创新的竞争性行为来重新定义企业面临的竞争环境,譬如将新产品、服务引入已有类别或将现有产品、服务推介到新市场的持续再生行为以及商业模式创新行为等。第三,通过直接或间接股权投资形式推动的“公司风险投资”行为。在位企业通过公司风险投资可以接触并获取行业中的新技术、新商业模式等;新创企业可以获取公司风险投资以补充资金不足,并获得在位企业提供的产业资源、客户资源以及其他创新所需资源。以上三种方式可以作为单一形式,也可以形成组合,常见的企业创新孵化器运营模式就表现为内创业和公司风险投资的结合。

隶属于三一重工的三一众创孵化器,是三一积极响应国家双创的产物,同时也是三一发挥产业优势,帮助自身从传统制造业企业向智能制造方向发展的重要战略布局。三一众创孵化器利用三一集团的资源优势,通过提供专业化的咨询辅导加速成长服务,帮助小微企业迅速长大形成规模。在提供包括政策、法律、财务、投融资、管理咨询等常规标准服务之外,三一众创还额外提供了“三个对接”服务:对接三一集团产业链资源、对接资本市场、对接政府及社会资源。由此不难看出,通过开展公司创业活动,制造业企业有望通过“创新驱动和续航保障”对企业创新带来帮助,实现“创业服务”对“服务创新”的赋能。当制造业母体企业较大而新企业营收在整体中占比较小时,公司创业行为具备的灵活性和低成本特征使其能够以“小步快跑”的方式助力大企业实现创新的短、平、快发展。由于大型企业在资源禀赋以及创新能力方面具有天然优势,所以在开展公司创业过程中更容易实现创新成果的产出和应用,并收获更多来自“应用场景”的实践支持。从更广泛意义来看,公司创业还可能通过发挥平台优势,在多主体价值共创机制支持下,从单兵作战变成协同作战,促进产业结构转型升级。所以,开展创新驱动公司创业行为,有效促进了制造业企业的自主创新或原始创新,这不仅有助于企业攻破更多“卡脖子”技术,同时也有助于企业激发全员创新动力,从而为服务化升级提供潺潺不绝的动力。

在高度不确定性的环境下,顾客主义成为企业唯一能把握的锚定原则。如何更好地掌握数字时代下的“密钥”以满足顾客需求,创造更高顾客价值成为制造业企业获取成长空间的主导逻辑。本文认为技术创新与客户需求升级产生的组合为制造业企业服务化升级创设了全新戰略空间,在技术推动和客户需求拉动作用下,制造业企业通过更加多元化的路径如数字化转型、公司创业以及生态系统建设等举措促进了制造业服务化升级。其中,数字化转型作用于制造业服务化的升级主要体现在由客户端、生产端、管理端的数字化转型所带来的“降本增效与提质升级”;公司创业助力于制造业的服务升级则更多体现在由内创业、战略创业或公司风险投资等举措产生的“创新驱动和续航保障”支持。相比之下,与数字化转型和公司创业均保持高度相关性的生态系统建设,则通过扩大产业链群形式,以“资源整合和价值共创”的方式满足客户需求多样化。三大战略的综合运用,将最终对企业服务化升级中的价值链、创新链以及产业链延展发挥重要作用。虽然这些战略举措的影响最终仍将回归于“微笑曲线”的两端,但很明显这些要素的差异化以及路径机制的不同将促使我们重新看待制造业企业服务化进程。

本研究受国家自然科学基金重大项目“创新驱动创业的重大理论与实践问题研究”(基金号:72091310)课题三“大型企业创新驱动的创业研究”(基金号:72091311)的资助。

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