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“乌卡时代”的组织应对:组织变革、管理者角色、员工素养

时间:2022-09-28 21:47|来源:|作者:求学星空|点击:

赵曙明 张敏

以数字化知识和信息作为关键生产要素、以数字技术创新为核心驱动力、以现代信息网络作为重要载体而形成的新经济形态正在不断改变着我们的生产和生活方式。在这样一个新的时代背景下,作为“社会的器官”的组织如何应对“乌卡时代” (VUCA, Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)带来的冲击?基于人力资源管理的视角,我们可以全面审视组织变革、管理者角色、员工素养的重要性与必要性,对组织如何应对外部复杂环境提供借鉴和启示。

组织变革:复杂环境下的永恒主题

在人类的日常生活中,大到国家治理,小到日常事务,都离不开组织的参与。正是有千千万万的组织发挥其职能,才能保证人类社会的健康运转。

从协同演化的角度来看,作为生态系统中的一部分,组织的协同演化具有明显的层级特点(multi-levelness/embeddedness)。在宏观层面,组织的变革与发展是在与社会环境的不断交互中进行的;在中观和微观层面,协同演化过程离不开组织种群间、组织个体间的交互推动。

这意味着在复杂环境下,如果组织在运转过程中失灵,不仅是对组织自身的冲击,同时也可能对社会中的其他组织产生影响。日本松下电器创始人松下幸之助曾说,“企业是社会的公器”,除了满足自身发展的需求外,诸如企业之类的社会组织更需要考虑自身的社会属性,认清自身对社会其他环节的影响。

因此,在一个随时发生变化的全球商业环境中,利用变革的方式适应外部环境的变化,是组织维持和拥有核心竞争力的重要途径之一,更是企业和管理者时刻面临的重要任务之一。

组织和管理者应从战略高度意识到变革的重要性,从组织架构、管理系统、人力资源管理等方面实施变革,不仅要重视大众市场和有形资产的管理,更要有效进行创新管理、知识管理和人力资源管理等。

图1 企业、产业与环境共同演化分析框架

然而,从准备变革到实施变革,诸多因素会影响变革的效果。驱动组织变革的因素之间往往是相互关联,其发挥作用的途径也表现为连锁反应的形式。此外,从管理实践来看,成功变革的几率往往较低:一方面表现为组织仅采取了一两种的变革方式,而这些变革方式并未带来真正的效果;另一方面表现为组织所实行的变革方式与类型之间的价值观发生冲突,导致变革计划的失败。因此,对于组织而言,前瞻性、战略性地进行变革显得至关重要。

那么,要如何改变封闭的、僵化的组织形态,提高组织应对不确定性变化的能力?

在日常工作中,无论是组织的管理者,还是利益相关者,都默认组织将“永续经营”,即在可见的时间内,外部环境不会对组织运行产生影响。然而,無论是疫情,还是诸如华为等企业的处境都为组织的运转敲响了警钟。微软创始人比尔·盖茨为提高员工的忧患意识,曾反复强调“微软离破产永远只有18个月”。

事实上,面对复杂形势,无论何种类型的社会组织都要摈弃长期秉持的基本假设,即组织将在长期稳定的外部环境中运作。换言之,作为一个开放的系统,外部环境的不确定性将成为现代组织所面临的常态,不管是以实现经营利润为目的营利组织,亦或是追求社会目标的非营利组织,都应积极拥抱不确定性,在此过程中不断寻找新的机遇和发展。

图2 社会组织的分类

具体而言,要主动适应外在环境的变化,寻求应对复杂环境的管理策略和组织模式的有机协同;树立长线思维、底线思维、红线思维,正确处理组织和社会、稳定和危机、利益与责任的关系;全面提升和优化组织跨度、管理韧度、学习力度、变革强度和社会责任厚度;加强组织管理、人员配置、技术支持、团队建设、环境营造、文化氛围等方面综合开发,为组织可持续发展奠定坚实基础。

管理者角色:复杂环境下的关键要素

早在1955年,德鲁克就提出“管理者角色”的概念。他认为,管理是一种无形的力量,这种力量是通过各级管理者体现出来的。在《变革中的管理》一书中,德鲁克提出:“无论在何种组织,都是管理者垂范成员……组织发展全靠管理者,管理者也无法推卸(责任),无论对错都有责任做出选择。 ”中国古代的学者也有类似的观点,如东汉班固曾说:“教者,效也,上为之,下效之。”

亨利·明茨伯格将管理者承担的角色划分为三大类(如图3所示):一是直接产生于管理者所拥有的正式权力的人际角色;二是既承担所在组织信息传递角色,又是其他工作小组信息重要分享者的信息角色;三是制定组织决策、分配组织资源的决策角色。不同的管理角色需匹配有所差异的管理技能,二者在组织管理活动中起着决定性的作用,这要求管理者从战略的角度全面系统地看待和审视整个组织和系统,通过行使其拥有的控制和管理资源的权力,有效地制定与组织价值观、使命和目标相一致的政策,并通过协调和监督等功能的发挥帮助组织实现目标,在为组织获得可持续发展能力做出贡献方面发挥更大的作用。

可以说,在任何一个阶段,作为企业战略的制定者和执行者,管理者对于组织的有效管理和长久发展都具有举足轻重的影响。复杂环境又对组织管理者提出了更高的要求。他们一方面需要为组织寻求出路,保证组织的正常发展;另一方面需要防范风险,不仅防范风险对组织带来的战略层面的冲击,更需要防范由于基层工作者无法有效应对风险而导致的组织日常运转受到影响的可能。

日本企业家稻盛和夫曾提出:“领导者如果不能首先做到深入基层、进行严格督导,而是一心只想依靠经营理念和社会文化产生作用,是没有任何意义的。”在“乌卡时代”,诸如新冠疫情在内的系统性风险给社会、组织和个人都带来了巨大的冲击。组织中直面冲击的是基层工作者,但由于突发性以及对外部风险的认识不足,基层工作者无法有效应对,这也正是需要管理者介入并指导的。

图3 亨利·明茨伯格管理者角色模型

无论是什么类型的组织,选择合适的管理者都是组织发展的重要议题,“千军易得,一将难求。”在《成为领导者》一书中,沃伦·本尼斯向读者阐述了人们为什么要成为管理者、怎样进行有效的领导等内容,帮助读者在宏观的视野下理解管理者的成长之路。他指出,管理者所需具备的特质并不是天生的。在成为管理者的进阶道路上,需要有清晰的自我察觉,形成正确的自我认识,再通过自我造就和自我修炼两条路径成为更完整、更圆满的人。与沃伦·本尼斯的观点相似,德鲁克认为没有一个有效的管理者是天生的,他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的习惯,换言之,对管理者而言,卓有成效是可以学会的,也是必须学会的。

落实到我国不同组织的管理情境下,中国经济发展的核心因素在于培养一大批卓有成效的管理者,他们熟悉了解自己的国家和人民,其所思所想所做均植根于中国的民族文化之中,致力于我国的经济社会的发展和人民生活水平的提高。习近平总书记在2020年秋季学期中央党校中青年干部培训班开班式上强调,干部特别是年轻干部要提高政治能力、调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力、群众工作能力、抓落实能力。

越是在复杂环境下,管理者尤其是高层领导者更要有大局意识、前瞻意识、风险意识,持续提高直面问题、解决问题和破解难题的能力。只有这样,我们才能真正做到在困难面前不退缩、在危机面前不彷徨、在风险面前不止步,带领组织全面应对复杂环境下的各种挑战。

员工素养:复杂环境下的根本保障

“致天下之治者在人才。”人是组织活动的基石,也是组织发展的保障。人的意识、素养、能力体现为组织的外在表征,同时也内化为组织变革的不竭动力。无论是哪一级的员工,都是组织的宝贵财富,组织有责任、有义务为员工的发展提供支持和保障,这也体现了对“以人为本”的基本遵循。

那么,“乌卡时代”对员工素养有怎样的要求,组织又要怎么培养员工?

在“乌卡时代”,随着诸如疫情之类的突发事件的增多,组织员工不仅需要高效地完成本职工作,更需要有能力应对变化。对组织而言,能够自我管理的知识型人才正成为核心资源。

在以信息技术为载体的新时代中,互联网的出现和发展促进了知识的快速且无障碍的转移,使得公司内部、公司之间形成了良好的互动,催生了新的行业和就业形式的出现。在这种新经济形式下,愈发依赖人的作用,尤其是拥有系统的知识体系和创新能力的个体,他们所具备的知识和信息等无形商品正成为新的技能核心。

早在上世纪90年代,德鲁克就曾坦言,传统的生产要素——土地、劳动力和资本,并没有消失,但它们的重要性降低了,知识资源成为今天唯一重要的资源。也就是说,未来的社会是知识社会,一个与“工业社会”截然不同的社会,在这个社会中,获取和应用知识成为关键的竞争因素,未来的组织将充溢着知识工人。

在此社会背景下,组织生产力的提高,不是来自于具体的制造密集型的工种,而是取决于问题解决过程中为了激发新想法和产生解决方案而整合的知识。具体而言,知识型员工作为组织的主要行为体,利用其自身已具备的知识产生新的技术知识,而知识又是创新的重要支撑,由此影响组织的生产力和产出,进而推动生产的进程。

综合来看,在VUCA的社会环境下,员工素养的提高,是组织应对复杂环境的根本保障,而员工自我管理能力的提升则是关键举措。

在知识社会中涌现出的成功人士,多是那些善于自我管理的人,以及由这些拥有较高自我管理能力的人所组成的群体。这是因为,个体通过自我管理,可以明确自身的未来发展方向,发挥内心的潜能并实现自我价值。与此同时,基于人的社会属性而进行的自我管理,有利于他人的存在和发展,也就是说,个体的自我管理从某种程度上来说是一种助人自助的行为。

德鲁克再三强调,21世纪管理挑战特别涉及新信息技术和自我管理艺术的影响。他认为自我管理是必要的,并提出在知识社会中,管理从组织管理走向个人管理是大势所趋,有效且合理的个人管理成为所有管理的基础。

员工的成长对组织的运行与发展影响深远。那么,组织要如何提高员工素养?具体而言,组织可以通过清晰而准确的评估,帮助员工建立以提高自身知识、见识、胆识和共识为核心的自我规划,鼓励员工改善工作方式,将不断增强其执行力、激励力、成长力和创新力作为目标,将提升自身的高素质性、高积极性、高协作性、高自律性作为抓手。同时,全面提高员工的理论认识、知识水平、业务技能、责任意识、协调能力等综合素养,激发员工以更加勤勉的态度、更加敬业的精神、更加高效的行动投身到组织工作中去。任何一个组织只有培育更多尽责、主动、务实的工作者,才能形成“上下一心、协同发展”的工作合力,确保组织各项工作的有效落实和完成。

当前,抗击新冠疫情对推进国家治理体系和治理能力现代化提出了更高要求,对于如何优化组织治理体系、提高组织治理能力同样具有借鉴意义。一方面,无论是管理者,还是普通员工,均需提高对突发疫情风险感知的能力,帮助组织在第一时间采取积极的防疫抗疫行为,最大程度上减少企业的损失;另一方面,利用知识社会的信息技术(IT)等优势,在技术和知识管理的基础上,培养高创造力的知识型员工,提高企业的创新能力以缓解企业经营压力的同时,也增强企业抵御风险的能力。总而言之,作為组织管理者,要从单纯事件中跳脱出来,运用系统思维方法,深刻认识复杂环境下组织、社会和个人的关系,强化组织变革、管理者角色、员工素养的同步推进,为组织转型发展提供有力支撑。

本文是国家自然科学基金重点项目“基于创新导向的中国企业人力资源管理模式研究”(71832007)的部分成果。

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